《原则（瑞·达利欧）》精华附PDF下载

作者：瑞·达利欧
类别：大师感悟
适合人群：各类人群，更适合中层管理者
精彩点评1：写的很好含金量很高，但更多的是宏观的大道理，而不是具体可以执行的细节，没有一定的知识储备和环境群体互动的经验，读这本书就会像是过眼云烟一样，可以远观但不能触摸。
精彩点评2：没有传言的那么好，可能因为作者是站在管理者角度说，我是站在员工角度读吧。我觉得普通管理者还是尽量不要看乔布斯、贝索斯或桥水创始人出的管理学书籍…人有大才时，脾气增加人格魅力。一般人就不要学人家长脾气了。

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作品简介

瑞·达利欧是对冲基金公司桥水创始人。他出身美国普通中产家庭，26岁时被炒鱿鱼后在自己的两居室内创办了桥水，现在桥水管理资金超过1500亿美元，截至2015年年底，盈利超过450亿美元。达利欧曾成功预测2008年金融危机，现在将其白手起家以来40多年的生活和工作原则公开。

主要原则

良好的原则是应对现实的有效方法。为了总结出自己的原则，达利欧花了很多时间思考。本书不仅讲述了他的原则，也分享了原则背后的思考。

本书包含21条高原则、139条中原则和365条分原则，涵盖为人处事、公司管理两大方面。此前从未有过的逐一详细解答，配合达利欧多年来的各种实例和感悟。任何人都可以轻松上手实践。用以指导桥水日常管理，是桥水的员工手册，帮助桥水屹立40余年不倒，经受住了现实考验。

生活原则部分，达利欧阐释了帮助他做到各原则的底层逻辑。独立思考并决定：（1）你想要什么；（2）事实是什么；（3）面对事实，如何实现自己的愿望，而且要保持谦逊和心胸开阔，以便能动用自己的最佳思维。具体来说，生活原则如下：

拥抱现实，应对现实。梦想+现实+决心=成功的生活。真相是任何良好结果的根本依据。做到头脑极度开放、极度透明。观察自然，学习现实规律，不进化就死亡（拥抱变化？）。自然的一项根本法则是，为了赢得力量，人必须努力突破极限，而这是痛苦的。痛苦+反思=进步。考虑后续与再后续的结果；接受结果。从更高的层次俯视机器。
用五步流程实现你的人生愿望。有明确的目标，排列优先顺序；不混淆目标和欲望，调和目标和欲望，以明确生活中真正想要的东西；永远不要因为觉得某个目标无法实现就否决它。找出问题，并且不容忍问题；诊断问题，找到问题的根源；规划方案；坚定地从头到尾执行方案。如果找到了解决方案，弱点是不重要的。
做到头脑极度开放。认识两大障碍，理解自我意识障碍、思维盲点障碍。奉行头脑极度开放，相信自己并不知道最好的解决办法是什么；认识到决策应分成两步，先分析所有相关信息，然后决定；不要担心自己的形象，只关心如何实现目标；认识到不能“只产出不吸纳”；认识到为了能够从他人角度看待事物，必须暂时悬置判断；谨记是在寻找最好的答案，而不是自己能得出的最好答案；搞清楚是在争论还是在试图理解一个问题，并根据你和对方的可信度，想想哪种做法更合理。领会并感激深思熟虑的意见分歧。和可信、愿意表达分歧的人一起审视自己的观点，为最坏的情况做准备，以尽量使其不那么糟糕。识别应当注意的头脑封闭和头脑开放的不同迹象。理解如何做到头脑极度开放，经常利用痛苦来引导自己进行高质量的思考。
理解人与人的巨大差异。明白思维方式能带来巨大的力量。有意义的工作和有意义的人际关系是我们天生的生理需求。理解意识与潜意识、情绪与思考的斗争，以及如何控制、调和这些斗争，实现愿望。认识自己和他人的特性。无论要实现什么目标，让合适的人各司其职以支持目标，是成功的关键；管理自己，并协调他人实现目标。
学习如何有效决策。要认识到决策是两步流程，先了解后决定；影响好决策的最大威胁是有害的情绪。综合分析眼前的形势，不要听什么信什么，不要夸大新东西的好处，不要过度分析细节，紧急所有东西都是放在眼前看更大。综合分析变化中的形势，始终记住改善事物的速度和水平；不必过于精确；谨记8020法则，并明白关键性的20%是什么；不要完美主义。高效地综合考虑各个层次，用“基线以上”和“基线以下”来确定谈话位于哪一层；谨记，决策需要在合理的层次做出，但也应在各层次之间保持一致。综合分析现实、理解如何行动的最好工具是逻辑、理性和常识。根据预期价值计算做决策，提高押对概率始终有价值；知道什么时候不要押注，和知道什么时候值得押注同样重要；最好的选择是好处多于坏处的选择，不是毫无坏处的选择。比较更多信息带来的价值和不做决定造成的成本，决定优先顺序，不要把概率当作可能性。简化，撇掉无关细节，让重要因素及其相互关系呈现出来。应用经过深思熟虑的原则来应对类似情境。对决策进行可信度加权。把原则转化成算法，人机结合做决策，但是在深刻理解AI之前不要过度信赖AI。

一个机构就像一部机器，主要由文化和人这两部分构成。任何机构，要想正常运转，其工作原则必须与其成员的生活原则相契合。工作原则概要包括几个部分，打造良好的文化、用对人、建造并进化你的机器。

相信极度求真和极度透明。不要惧怕了解事实。为人正直，也要求他人保持正直。营造一种氛围，让每个人都有权了解合理之事，不可保持异议却缄默不语。要保持极度透明，通过透明实现正义、要把极度透明的例外事项减到最少，分享最难分享的事情，确保让因极度透明而获得信息的员工意识到他们有责任妥善管理好信息、做出明智的权衡，要向善于管理信息的人透明（对不善于管理信息的人，要么不透明，要么将其清除出公司队伍），不要向公司的敌人提供敏感信息。有意义的人际关系和有意义的工作相互促进，尤其是在极度求真和极度透明的环境下。
做有意义的工作，发展有意义的人际关系。忠于共同的使命，而非对此三心二意的人。对相互交往要一清二楚，要清楚界限在哪里、并站在公平的另一端。要认识到机构规模过大会对建立有意义的人际关系构成威胁。要记住很多人只是假装为你工作，而实际上在追求一己私利。珍视诚实、能力强、表里如一的员工。
打造允许犯错，但不容忍罔顾教训、一错再错的文化。意识到错误是事物演变过程中的自然连带部分，把失败变成好事，不要为你自己或他人的错误而懊恼，要珍爱它。不要纠结于一时成败，要放眼于达成目标。观察错误范式，判断是否因缺点引起。记住在经历痛苦后要反思，教导并强化“吃一堑、长一智”的道理。知道哪些错误可以接受，哪些错误无法容忍，不要让你的员工犯不可接受的错误。
求取共识并坚持。冲突对建立良好的人际关系至关重要，因为人们正是用冲突来检验各自的原则是否一致，以及能否解决彼此的分歧。知道怎样求取共识和掌控分歧，把可能的分歧摆到桌面上，区分苍白的抱怨和有助于改进工作的诉求，要记住每一个故事都有另一面。保护开放心态、同时也要坚定果断，远离心态封闭的人，提防那些羞于承认自己并非无所不知的人，确保工作负责人以开放的心态对待问题和他人的意见，认识到求取共识是双向的责任。实质重于形式。提建议、提问题与批评是不一样的，别混淆。如果由你主持会议，应把握好对话，根据目标和优先次序来确定采用什么样的沟通，谨防跑题，坚持对话的逻辑性，注意不要因为集体决策而丧失个人责任。珍惜志同道合者。如果你发现自己无法调和相互间的主要分歧，尤其是价值观层面的，要考虑是否值得维持这种关系。
做决策时要从观点的可信度出发。采用创意择优，需要了解每个人观点的长处。关注可信度最高、与你观点不一致的人，尽量理解其推理过程，较可信的观点很可能出自两种人——至少曾经三次成功解决过相关问题；对所得结论的因果关系分析很有道理。考虑好要扮演老师、学生、同事中的哪个角色，应该去说教、提问还是辩论。要了解人们提出意见的过程和逻辑，要仔细考虑向谁提问，系统梳理员工的工作记录，评估其发言的可信度。处理分歧务必高效，知道适时终结辩论、推动就下一步措施形成共识。每个人都有权利和义务去设法了解重要的事情，要更关注决策机制是否公允，而非是否如你自己所愿。
知道如何超越分歧。要牢记相互达成协议时不能忽视原则，每个人都要遵守相同的行为原则。不要让大家把发牢骚、提建议、公开辩论的权利与决策权相混淆。不要对重大分歧不闻不问，协商大事时别被琐事烦扰，也不要被分歧束缚住。一旦做出决定，任何人都必须服从，即便个人有不同意见。要知道一旦有权做决定的人不想依原则行事，规矩就会被破坏。
比做什么事更重要的是找对做事的人。最重要的决策是选好工作的责任人，在最高层负责订立目标、规划成果和组织实施的人。负最终责任的人应是对行为后果承担责任的人。要记住事情背后是人的力量。
用对人，用人不当代价高昂。让合适的人做合适的事，要考虑寻找的人应该具备什么样的价值观、能力和技艺。要记住人与人的差异，认识不同、思维不同使不同的人适合不同工作。没人能靠一己之力单独取胜，但每个人必须战胜对手。关注人的过往经历，警惕不切实际的理想主义者，确保选用的人要品格好、能力强。找人不仅是干份具体的工作，还要愿意与其分享你的生活，让求职者知道这份工作的阴暗面，合作者必须是意趣相投之人、但必须是诤友。考虑薪酬时，要提供稳定性也要让人看到机会，薪酬要高于一般水平，要更多想着如何把蛋糕做大、而非怎样切蛋糕才能使自己获得最大的一块。要记住维系伟大的合作关系，比金钱更重要的是体贴和宽厚。出色的人不容易找，所以要想着怎样留住人。
持续培训、测试、评估和调配员工。要懂得你和你的下属将经历个人成长。不断提供反馈。准确评价人，不做“好好先生”，正确运用褒贬，考虑准确度而非后果，做出准确评价。很多人爱听好话，但准确的批评更加难得。对人的观察不要讳莫如深，从具体细节中综合判断，采取业绩调查、绩效指标和正式考核等评价工具来记录一个人的所有表现。让学习过程变得开放、有成长性和不断重复，绩效指标要清晰公正，鼓励员工客观反思自己的业绩，要有全局观，对业绩考核要从具体案例开始、找出规律、与被考核人一起探究证据以求取共识。改变是很难的，通过发现人的缺点来帮人渡过难关。了解人们怎样处事和判断这种处事方式能否取得好结果，这比了解他们做了什么更重要。在员工任职期间持续评估，要像评估应聘者一样严格评估员工。培训、保护或辞退员工，不要修复，不要让员工尸位素餐，要慎重对待把不称职的员工换到新岗位。换岗是为了人尽其才，有利于整个团队。不要降低标准。
像操作一部机器那样进行管理以实现目标。从高层面俯视你的机器和你自己，不断把结果和目标进行对照，制定量化评价工具，别被突发事件分散注意力。应对每个问题的手段都要服务于两种目的，一是让你与目标更为接近，二是能够对机器（人和设计）进行培训和测试；如果出现问题，要在两个层面讨论，机器层面讨论为什么，案例层面讨论怎么办；制定规则时，要解释清楚背后的原则。了解管理、微观管理和不管理的区别，把具体工作授权给员工做。人是最重要的资源，了解员工及其工作的动力，了解对你和公司重要的人。明确职责，记住谁负什么责任，防止“角色错位”。深入探究你的机器以了解你能从它那里期待什么，不要保持太远的距离，利用“每日更新”来了解团队成员的行为和思想，允许下属的下属随时越级汇报，学会明察秋毫，让问责过程透明、而非私下问责。像公司的拥有者那样思考，要求同事也这样做，强迫自己和员工做困难的事。承认并应对好关键人物风险。不要对所有人等同视之，要合理对待、有所区别，别轻易被迫让步，关心员工。优秀的领导既要弱、又要强，不要担心员工是否喜欢你，不要让他们告诉你要如何做事，不要发号施令让别人服从，要努力为人所理解并理解他人、已达成共识。确保你和你的员工承担相应的责任，也欢迎别人监督你负起责任，区分两种不同的失败情况，一种是没有遵守约定、一种是根本没立约定，当心那些混淆目标和任务的人，当心缺乏重点、徒劳无益的“理论上应当”。清楚地传达计划，用明确的量化指标对进展予以评估，继续推进之前要回顾计划执行情况。在无法充分完成职责时，将问题提交给上级解决，让下属也积极主动这样做。
发现问题，不容忍问题。对机器进行设计和监督，确保能发现哪些事情做得好、哪些不够好，否则就自己动手做，发现问题时要把结果与目标相对照，最熟悉工作的人最有发言权。在分析问题时要非常具体，不要泛泛而谈。不要害怕解决难题，有良好的解决方案的问题不同于没有解决方案的问题。
诊断问题，探究根源。为了做好诊断，要先问这几个问题：（1）结果是好是坏？（2）谁对结果负责？（3）如果结果不好，是因为责任人能力不够还是机器设计有问题？通过持续诊断来保持综合判断的与时俱进。诊断应当有成果。使用深挖技巧，对出现问题的部门或下级部门形成一个基于80/20法则的印象。诊断是实现进步和建立良好人际关系的基础。
改进决策机器，解决问题。把原则和落实原则的方法系统化，认真思考做决策依据的标准，据此建造优秀的决策机器。好的计划应该像一部电影剧本，不仅要考虑第一轮的后果，更要考虑第二、第三轮的后果；定期召开会议。设计一个循环往复的过程，在不满意的“现在”与美好的“未来”之间有一个不断努力的阶段。在设计组织结构时，要围绕目标而不是围绕任务，自上而下地建设组织，每个人必须由一位具有可信度、奉行高标准的人来监督；设计中要考虑继任计划和培训安排；为确保正确完成关键任务，宁要“做两遍”而不要“二次确认”。描绘一幅金字塔形的组织架构图，任何两条由塔顶向下连接塔底的线不应产生交叉。必要时可建立“护栏”，但最好不要有“护栏”。保持战略规划不变，在环境允许的情况下可以进行适当的战术微调，不要让权宜之计超越战略目标。保持适当的监控，让谎言没有可乘之机。报告路线和职责描述要尽可能清晰，根据工作流程设计和人员能力分配职责，要不断思考如何产生以小博大的杠杆效应。要知道几乎做每件事所花费的时间和资金都比预期要多。
按既定计划行事。朝着令你和你的机构振奋的目标去奋斗，要考虑怎样把任务与那些目标挂钩。要意识到每个人都忙得不可开交，不要灰心丧气。使用检查清单，不要把检查清单和个人责任相混淆。要留出时间休整。鸣钟庆祝。
运用工具和行为准则工作。把系统化的原则嵌入工具以践行创意择优具有特别重要的价值。
千万别忽视了公司治理。为了取得成功，所有机构都必须建立制衡机制；要确保公司里没有任何人比体系更强大，也没有任何人重要到不可替代；设计一个机构的组织架构和规则时，要确保制衡机制能发挥作用。在创意择优下，CEO单人决策没有集体决策好。原则、规矩、制衡等组成的治理体系不能取代出色的伙伴关系。